Schlagwort: Compliance

Bauunternehmen bewegen sich in einem verdichteten Compliance-Risikofeld. Der Experte Patrick Krauskopf sagt im Interview, worauf Bauunternehmer achten sollten.   

In welchen typischen Situationen auf dem Weg von der Offerte bis zur Ausführung entstehen für Bauunternehmen besondere Compliance-Risiken?

Patrick Krauskopf: Aus meiner Sicht beginnt das Compliance-Risiko nicht erst auf der Baustelle, sondern bereits mit der Entscheidung, ob und wie ein Unternehmen an einer Submission teilnimmt. In der Offertphase sind Kontakte mit Wettbewerbern besonders sensibel. Heikel sind etwa Gespräche darüber, wer offeriert, welcher Preis «vernünftig» sei, wer «an der Reihe» sei oder ob jemand eine sogenannte Schutzofferte einreichen solle. Solche Verhaltensweisen können als Submissionsabreden qualifiziert werden. Dass dies kein theoretisches Risiko ist, zeigen frühere WEKO-Verfahren im Bau. Für die Compliance-Praxis bedeutet dies: Jede Offerte muss eigenständig kalkuliert und entschieden werden; jede Kommunikation mit Konkurrenten ist auf zulässige, sachlich notwendige Themen zu beschränken. Ein zweiter Risikobereich betrifft Arbeitsgemeinschaften, Subunternehmer und Lieferanten. ARGE sind im Bau grundsätzlich legitim und oft wettbewerbsfördernd, wenn sie objektiv notwendig oder wirtschaftlich sinnvoll sind. Problematisch werden sie aber, wenn sie als Deckmantel dienen, um Konkurrenzdruck zu reduzieren, Preise zu koordinieren oder strategische Informationen zu erhalten. In der Ausführung verlagert sich das Risiko auf korrekte Leistungserfassung, Regie- und Nachtragsmanagement, Arbeitssicherheit, Entsorgung, Arbeitszeit, Lohn- und LMV-Konformität sowie den Umgang mit Temporär- und Subunternehmerpersonal.

Betrifft Compliance nur das Unternehmen und die Kader, oder alle Mitarbeitenden?

Rechtlich und organisatorisch ist Compliance zunächst Führungsverantwortung. Verwaltungsrat, Geschäftsleitung und Kader müssen Risiken kennen, klare Regeln setzen, Zuständigkeiten definieren, Schulungen ermöglichen und Verstösse konsequent behandeln. Unternehmen können sich nicht damit entlasten, dass Fehlverhalten «nur» durch einzelne Mitarbeitende begangen wurde, wenn keine angemessene Organisation geschaffen wurde. Praktisch betrifft Compliance jedoch alle Mitarbeitenden. Ein Kalkulator kann durch ein unbedachtes Gespräch mit einem Konkurrenten ein Kartellrechtsrisiko auslösen. Ein Bauführer kann durch unvollständige Regierapporte, mangelhafte Instruktion oder informelle Absprachen Risiken schaffen. Ein Polier kann auf der Baustelle durch Wegschauen bei Sicherheitsverstössen, fehlerhafte Arbeitszeiterfassung oder unzulässige Anweisungen Compliance-Probleme verursachen. Entscheidend ist die Rollendifferenzierung: Nicht alle müssen Kartellrechtsexperten sein. Aber alle müssen wissen, welche Situationen für sie relevant sind, wann sie stoppen müssen und an wen sie sich wenden können. Gute Compliance übersetzt abstrakte Rechtsnormen in verständliche Alltagssätze: Keine Preise mit Konkurrenten besprechen. Gefahr stoppen. Regie nur korrekt rapportieren. Geschenke und Einladungen im Zweifel melden.

Sollen Unternehmen der Baubranche eine Risikoanalyse in Bezug auf eigene Compliance-Risiken durchführen? 

Eine Risikoanalyse ist aus rechtsanalytischer Sicht unverzichtbar, weil Compliance ohne Risikoverständnis blind bleibt. Bauunternehmen unterscheiden sich stark: Tiefbau, Hochbau, Spezialtiefbau, Strassenbau, Rückbau, Kies, Beton, Deponie, Generalunternehmung, regionale KMU oder national tätige Gruppe – jedes Modell hat andere Risiken. Ein Unternehmen, das regelmässig an öffentlichen Submissionen teilnimmt, viele ARGE bildet oder mit komplexen Subunternehmerketten arbeitet, hat ein anderes Risikoprofil als ein kleiner Betrieb mit stabilen Privatkunden. Die Risikoanalyse sollte mindestens folgende Fragen beantworten: Wo haben wir Kontakt zu Konkurrenten? Wo entstehen Offert- und Preisdaten? Wer entscheidet über ARGE und Subunternehmer? Wo bestehen Beziehungen zu Behörden, Bauherren, Planern oder Beschaffungsstellen? Wo werden Arbeitszeiten, Löhne, Regiearbeiten, Material, Entsorgung und Nachträge dokumentiert? Wo bestehen Sicherheitsrisiken? Wo können Interessenkonflikte oder Korruptionsrisiken entstehen?

Welche Kontrollmechanismen würden Sie einführen, um Risiken frühzeitig zu erkennen?

Der wichtigste Kontrollmechanismus ist ein strukturierter Offertprozess. Jede relevante Offerte sollte nachvollziehbar dokumentiert werden. Zweitens braucht es eine klare Kontaktregel für Wettbewerber. Kontakte sind nicht per se verboten: Man trifft sich an Verbandsanlässen, bei Sicherheitsfragen, in ARGE-Prüfungen oder auf Baustellen. Aber es muss klar sein, welche Themen tabu sind: Preise, Margen, Rabatte, Kalkulationsansätze, künftiges Angebotsverhalten, Kunden, Gebiete, Kapazitäten und strategische Marktaufteilungen. Ein einfaches Kontaktprotokoll für heikle Gespräche kann sehr wirksam sein.

Drittens sollten ARGE und Subunternehmer strukturiert geprüft werden. Bei ARGE empfehle ich eine kurze Begründungsnotiz: Warum ist die ARGE sachlich sinnvoll? Welche Leistungen bringt jeder Partner ein? Welche Informationen werden geteilt? Warum könnte das Projekt nicht gleich gut allein offeriert werden? Bei Subunternehmern geht es zusätzlich um Arbeitsbedingungen, Bewilligungen, Sozialversicherungen, Arbeitssicherheit, Qualität und Integrität.

Viertens braucht es Baustellenkontrollen. Compliance ist im Bau sehr operativ. Deshalb müssen Bauführer, Poliere und Projektleiter mit kurzen Checklisten arbeiten: Arbeitssicherheit, Personal, Arbeitszeit, Regie, Nachträge, Material, Entsorgung, Subunternehmer, Dokumentation. Entscheidend ist, dass Kontrollen nicht als Misstrauen verstanden werden, sondern als Führungsinstrument.

Sind die Kontrollmechanismen unbedingt aufwändig oder können in kurzer Zeit bereits sehr wirksame Mechanismen im Baualltag implementiert werden?

In der Praxis gilt: Ein schlankes, konsequent angewendetes Compliance-System ist besser als ein umfangreiches Handbuch, das niemand liest. Gerade Bauunternehmen brauchen pragmatische Instrumente. Ein einseitiger Verhaltenskodex für Wettbewerbskontakte kann mehr bewirken als ein fünfzigseitiges Reglement. Wichtig ist, dass die Regeln konkrete Alltagssituationen abbilden: Was sage ich, wenn mich ein Konkurrent fragt, ob wir offerieren? Was tue ich, wenn ein Subunternehmer Arbeitszeiten nicht belegen kann? Wann muss ich eine Einladung oder ein Geschenk melden?

Ein realistischer 30-Tage-Plan könnte so aussehen: Erstens werden die wichtigsten No-Go-Regeln definiert. Zweitens wird ein Vier-Augen-Prinzip für grössere Offerten eingeführt. Drittens wird ein ARGE-Kurzformular geschaffen. Viertens wird eine interne Ansprechperson bestimmt. Fünftens werden Bauführer und Kalkulatoren in einem zweistündigen Workshop geschult. Das ist kein übermässiger Aufwand, aber bereits ein substanzieller Compliance-Fortschritt.

In einem zweiten Schritt können digitale Hilfsmittel dazukommen: zentrale Offertablage, Freigabeworkflows, Lieferanten- und Subunternehmerdatenbank, Baustellenkontroll-App, anonyme oder vertrauliche Meldemöglichkeit. Entscheidend bleibt aber die Führungsdisziplin. Compliance scheitert selten an fehlenden Formularen; sie scheitert an fehlender Konsequenz.

Ist ein Compliance-Management nur für grössere Unternehmen ein Thema?

Das Recht kennt im Grundsatz keine KMU-Ausnahme für Kartellrecht, Korruption, Arbeitssicherheit oder korrekte Abrechnung. Auch kleinere Unternehmen können an Submissionsabreden beteiligt sein, Arbeitssicherheitsvorschriften verletzen oder durch unzulässige Zuwendungen Risiken schaffen. Gerade in regionalen Märkten, in denen man sich gut kennt, können informelle Kontakte sogar besonders riskant sein.

Für KMU ist Compliance aber anders zu organisieren. Es braucht keine eigene Compliance-Abteilung, keinen komplexen Konzernprozess und keine überdimensionierten Richtlinien. Oft reichen klare Zuständigkeiten, regelmässige Schulungen, einfache Checklisten, ein direkter Meldeweg und die Bereitschaft der Geschäftsleitung, heikle Situationen ernst zu nehmen. Die persönliche Nähe in KMU ist ein Vorteil, wenn sie zu klarer Führung führt; sie ist ein Risiko, wenn sie informelle Absprachen oder Wegschauen begünstigt.

Gute Compliance ist risikobasiert. Ein Unternehmen mit 30 Mitarbeitenden, das häufig öffentlich ausschreibt, braucht unter Umständen stärkere Offertkontrollen als ein deutlich grösseres Unternehmen mit weniger Submissionsexposition. Massgebend sind Geschäftsmodell, Marktumfeld, Projekte und Schnittstellen – nicht allein die Unternehmensgrösse.

Was sind aus Ihrer Sicht die drei wirksamsten Hebel, um Compliance in einem Bauunternehmen pragmatisch zu stärken?

Der erste Hebel ist Führung. Mitarbeitende beobachten sehr genau, was wirklich zählt. Wenn nur Umsatz, Auslastung und Zuschlag zählen, wird Compliance als Hindernis wahrgenommen. Wenn die Geschäftsleitung klar sagt: Wir gewinnen Aufträge sauber oder gar nicht, verändert das Verhalten. Führung bedeutet auch, Verstösse nicht zu relativieren, nur weil ein Projekt wirtschaftlich wichtig ist.

Der zweite Hebel ist ein sauberer Offertprozess. In der Baubranche entstehen die grössten kartellrechtlichen Risiken häufig vor dem Zuschlag. Deshalb müssen Offerten, ARGE-Entscheide, Subunternehmeranfragen und Kontakte mit Wettbewerbern kontrolliert werden. Eine kurze Dokumentation der Entscheidungsgrundlagen ist nicht Bürokratie, sondern Risikoprävention.

Der dritte Hebel ist Schulung mit Eskalation. Schulungen müssen konkret sein: typische Gesprächssituationen, Baustellenbeispiele, rote Linien, Entscheidungsbäume. Aber Schulung allein genügt nicht. Mitarbeitende müssen wissen, wen sie anrufen können, wenn eine Situation heikel wird. Compliance muss in der kritischen Minute erreichbar sein – nicht erst nach Projektabschluss.

Wie schafft man ein Umfeld, in dem Mitarbeitende Compliance-Verstösse melden?

Ein Meldekanal allein genügt nicht. Entscheidend ist die Meldekultur. Mitarbeitende müssen wissen: Eine Meldung ist kein Denunziantentum, sondern ein Beitrag zum Schutz des Unternehmens, der Kolleginnen und Kollegen und der Bauherrschaft. Gerade im Bau, wo Teams eng zusammenarbeiten und Loyalität grossgeschrieben wird, muss klar kommuniziert werden, dass Loyalität gegenüber dem Unternehmen nicht bedeutet, Risiken zu verschweigen.

Die Schweiz verfügt im privaten Sektor nicht über ein umfassendes, einheitliches Hinweisgeberschutzsystem wie gewisse andere Rechtsordnungen. Umso wichtiger ist eine interne, glaubwürdige Lösung. Praktisch sollten Unternehmen daher selbst klare Standards setzen: vertrauliche Meldestelle, Verbot von Repressalien, dokumentierte Triage, Schutz der Identität soweit möglich, Rückmeldung an die meldende Person und unabhängige Untersuchung bei schwerwiegenden Vorwürfen.

Wichtig ist auch der Umgangston der Führung. Wer Mitarbeitende lächerlich macht, wenn sie Sicherheits- oder Integritätsbedenken äussern, zerstört das System. Wer hingegen sachlich reagiert, Meldungen prüft und bei unbegründeten Meldungen nicht sanktioniert, schafft Vertrauen. Untersuchungen und Praxiserfahrung zeigen, dass Hinweisgebersysteme Unternehmen vor wirtschaftlichen Verlusten sowie Rechts- und Reputationsschäden schützen können.

Können Mitarbeiterschulungen die Risiken minimieren?

Schulungen sind ein zentraler Bestandteil eines wirksamen Compliance-Systems. Sie erfüllen drei Funktionen: Sie schaffen Wissen, sie sensibilisieren für Graubereiche und sie geben Mitarbeitenden Handlungssicherheit. Besonders wichtig sind Schulungen für Personen mit erhöhtem Risiko: Geschäftsleitung, Kalkulation, Akquisition, Einkauf, Bauführung, Poliere, Projektleitung, HR und Finanzabteilung.

Gute Schulungen im Bau arbeiten nicht abstrakt, sondern mit Fällen: Ein Konkurrent fragt, ob wir beim nächsten Objekt auch dabei sind. Ein Lieferant bietet besondere Konditionen gegen private Vorteile an. Ein Bauführer soll Regiepositionen bestätigen, die nicht sauber dokumentiert sind. Ein Subunternehmer kann Arbeitszeiten nicht belegen. Ein Polier will aus Termindruck ohne Absturzsicherung weiterarbeiten. Solche Beispiele prägen sich ein.

Schulung ersetzt aber keine Kontrollen. Wer Mitarbeitende schult, dann aber Fehlverhalten toleriert, verliert Glaubwürdigkeit. Schulung, klare Prozesse, Kontrolle und Sanktionierung müssen zusammenwirken. Wissenschaftlich gesprochen: Schulung erhöht die Normkenntnis; wirksame Compliance entsteht aber erst, wenn Normkenntnis mit Führungsverhalten und Kontrollumgebung verbunden wird.

Wie stellen Bauunternehmer sicher, dass Compliance-Vorgaben auf ihren Baustellen und während der Projektplanung tatsächlich eingehalten werden?

Compliance muss in der Projektplanung beginnen. Vor Baustart sollte für grössere oder heikle Projekte ein kurzer Compliance-Check erfolgen: Wer sind Auftraggeber, Planer, ARGE-Partner, Subunternehmer und Lieferanten? Gibt es besondere Beschaffungs-, Sicherheits-, Umwelt-, Lohn- oder Reputationsrisiken? Sind Zuständigkeiten und Eskalationswege geklärt? Sind Arbeitssicherheits- und Gesundheitsschutzkonzept vorhanden?

Auf der Baustelle selbst braucht es klare Führungsroutinen: Startbesprechung, Instruktion neuer Mitarbeitender, Sicherheits- und Compliance-Toolbox, Kontrolle von Temporär- und Subunternehmerpersonal, Zeiterfassung, Regierapporte, Material- und Entsorgungsnachweise. Besonders wichtig ist die Dokumentation. Was nicht dokumentiert ist, kann später oft nicht bewiesen werden.

Bei Arbeitssicherheit gilt ein einfacher Grundsatz: Stopp bei Gefahr. Arbeitgeber und Vorgesetzte müssen Gefahren prüfen, notwendige Schutzmassnahmen treffen und Arbeiten einstellen, bis Gefahr behoben ist. Derselbe Führungsgrundsatz lässt sich auf Compliance übertragen: Wenn eine Situation rechtlich heikel ist, wird sie nicht durchgedrückt, sondern gestoppt, geprüft und sauber entschieden.

Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur in Sachen Compliance und Kartellrecht?

Unternehmenskultur ist das Betriebssystem der Compliance. Regeln und Schulungen wirken nur, wenn sie zur gelebten Kultur passen. In der Baubranche gibt es traditionell starke Werte: Handschlagqualität, Pragmatismus, Verlässlichkeit, Kameradschaft. Diese Werte sind positiv. Sie werden aber gefährlich, wenn sie falsch verstanden werden – etwa als stillschweigendes Verständnis, dass man sich im Markt kennt, einander nicht wehtut oder Reihenfolgen respektiert.

Kartellrechtlich beginnt Kultur bei der Sprache. Formulierungen wie dieses Objekt gehört eigentlich uns, dort seid ihr dran, wir schützen euch, macht ihr eine Begleitofferte? oder wir müssen das Preisniveau stabilisieren sind Warnsignale. Solche Begriffe zeigen, dass Wettbewerb nicht mehr als eigenständiger Prozess verstanden wird, sondern als koordinierbares Verteilungssystem. Genau hier muss Führung eingreifen.

Eine gute Compliance-Kultur erlaubt Fragen. Mitarbeitende müssen sagen können: Das scheint mir heikel. Eine schlechte Kultur bestraft solche Hinweise informell, etwa durch Spott, Isolation oder Karrierenachteile. Deshalb ist Compliance nicht nur Rechtsmanagement, sondern Führungsarbeit. Die Geschäftsleitung muss durch ihr eigenes Verhalten zeigen, dass saubere Aufträge wertvoller sind als riskante Umsätze.